Rémunération, la Covid-19 et après? 

La situation exceptionnelle vous amène à vous interroger sur une variété de sujets. Comme vous avez été nombreux à nous faire part de vos questions notamment depuis votre participation à notre webinaire « Rémunération, la Covid-19 et après? », nous vous proposons d‘y répondre sous forme d’une série de chroniques.  Nous vous invitons à garder à l’esprit qu’il ne s’agit ni d’articles de fond ni de formations, mais d’éléments de réponse qui pourront alimenter vos réflexions et orienter votre prise de décisions. 

Dans les prochains jours, nous échangerons ainsi sur les trois thèmes suivants : 

• Rémunération globale 
• Gestion des salaires incluant le processus annuel des augmentations salariales et la gestion du rendement individuel 
• Gestion de la rémunération variable  

Thème 1 : Gestion de la rémunération globale 

Les organisations sont plus ou moins avantagées ou désavantagées par les conséquences de la Covid-19.  Qu’importe l’amplitude de l’impact, la situation économique actuelle est une occasion pour toutes les organisations de revoir l’ensemble des composantes de la rémunération globale offertes à leurs employés et d’y apporter les correctifs nécessaires, le cas échéant. Il s’agit d’une excellente approche pour solidifier ses assises en prévision de l’évolution du contexte économique et social dans les semaines, les mois, voire les années à venir.

Dans un premier temps, il peut être avisé de se poser les six questions suivantes. 

« Est-ce que les composantes de la rémunération globale de mon organisation… » : 

• Sont arrimées à nos valeurs et à notre stratégie d’affaires? 
• Tiennent compte des conditions dans lesquelles le travail est effectué? 
• Orientent les comportements et les attitudes de nos employés dans le sens désiré? 
• Facilitent la rétention de nos employés et l’attraction des bons candidats? 
• Respectent notre capacité de payer? 
• Nous permettent de nous distinguer de nos compétiteurs et constituent un avantage stratégique pour notre organisation sur le marché de l’emploi? 

Les réponses à ces questions vous guideront dans les meilleurs choix à faire en matière de rémunération globale. Les décisions qui en découleront dépendront du contexte de chacune des organisations. 

« Notre organisation souffre de la situation et nous devons agir ». 

Nombreuses organisations réfléchissent sur la possibilité de retirer un programme de rémunération déjà en place ou d’exiger des employés de reprendre leurs heures accumulées, voire leurs vacances. Selon la nature du programme qui pourrait être retiré, il peut être judicieux de s’interroger sur les impacts à court, moyen et long terme de ce retrait et de vérifier si celui-ci constitue un risque légal pour l’organisation, voire réputationnel. Car au-delà du contexte, les organisations doivent s’assurer de respecter les dispositions de la Loi sur les normes de travail ainsi que de protéger leur marque employeur.   

Cela dit, si la santé financière de l’organisation est ébranlée et advenant qu’une organisation décide de retirer certains avantages sociaux aux travailleurs, quels seraient les effets pervers? 

La définition de ce que constituent les avantages sociaux est large. Typiquement, nous référons au régime d’assurances collectives et au régime de retraite. Dans certains cas, l’employeur a conclu une entente (notamment en milieu syndiqué) au sujet de ces régimes et il ne peut les modifier unilatéralement. Dans d’autres cas, si l’employeur décide de modifier unilatéralement les régimes, il doit le faire dans une perspective à long terme qui cadre dans une stratégie globale; ce n’est pas simple de modifier ces régimes (ententes avec l’assureur, communication aux employés, modifications des systèmes administratifs, etc.) alors il faut qu’il y ait de bonnes raisons qui vont au-delà de la crise actuelle.  

Par ailleurs, si par avantages sociaux, on entend des « gratifications » telles que remboursement des frais de cellulaires, etc., les perceptions des employés risquent d’être négatives et cela aura un impact sur la marque employeur à moins d’être une mesure vraiment temporaire et très bien expliquée.  

Et pour celles qui vont bien ? 

Ces organisations ont d’autres défis, notamment celles qui ont dû mettre en place des primes. Il en sera question dans notre prochaine chronique. Mais retenez que celles qui ne subissent pas d’effets négatifs liés au contexte économique actuel pourraient aussi bénéficier de faire l’évaluation des composantes de rémunération offertes à leurs employés afin d’en assurer la cohérence avec la stratégie d’affaires.  

Naviguer entre deux eaux  

Nous avons tendance à parler des entreprises qui se situent aux extrêmes, soit celles qui bénéficient du contexte actuel versus celles qui en subissent les contrecoups, mais plusieurs entreprises se situent entre les deux (ralentissement des opérations, mais maintien d’un niveau viable). Il est légitime de se questionner sur les principales mesures à adopter et de la façon de trouver le juste milieu dans la gestion de votre rémunération. 

En ce moment, être entre les deux est une situation « gérable » grâce notamment aux programmes gouvernementaux (SSU dans la mesure où les revenus mensuels ont diminué de 30 %). L’employeur doit malgré tout s’assurer de contrôler ses coûts (prudence) et essentiellement a le choix entre procéder à des mises à pied temporaires ou des réductions de la rémunération/heures de travail.  

Chaque entreprise a ses défis et particularités, mais il est crucial de garder à l’esprit que les employés jugeront leur employeur à la lumière du traitement qu’ils auront reçu; c’est un vrai test pour voir comment le discours sur l’importance des employés se vit concrètement dans des situations difficiles. Les organisations se sont investies avant la crise en campagne de marque employeur.  C’est dans un tel contexte que les valeurs de l’organisation, sa culture, prennent tout leur sens. L’expression anglaise “walk the talk” exprime bien la ligne directrice que devraient prendre les organisations. 

Mais la réalité est telle que les contraintes de fermeture imposées par l’État, la baisse de la productivité et des coûts de production qui explosent touchent une majorité d’entreprises.  Quelles seront les actions à mettre en œuvre en termes de rémunération pour assurer la pérennité de ces entreprises? 

En premier lieu, toutes les entreprises qui vivent une situation difficile à divers degrés se doivent de revoir leurs objectifs et leurs attentes. Les marges de profits des dernières années ne peuvent demeurer un objectif pour 2020. Cela dit, les entreprises doivent demeurer pérennes. Selon l’importance des coûts de rémunération globale dans l’ensemble des coûts d’opération, il peut y avoir des décisions à prendre : mises à pied temporaires, réduction des heures de travail, gel salarial, réduction des salaires des cadres, etc. L’important est de le faire dans une perspective globale et stratégique qui aura le moins d’impact négatif sur la relance de l’entreprise. Nous en reparlerons dans notre chronique à venir. 

Le télétravail 

Un des éléments importants de la rémunération globale concerne l’environnement de travail.  Le contexte actuel a obligé les employeurs à mettre en place une pratique de télétravail forcé et à temps plein, et ce, bien souvent pour une partie importante de l’organisation.  

À notre avis, le télétravail est un des éléments qui demeurera après la Covid-19. Il y aura l’avant et l’après Covid-19 au niveau du télétravail et les employeurs auront comme tâche de décider si le télétravail est un choix qui revient entièrement à l’employé (dans la mesure où le télétravail est possible) ou s’il s’agit d’une décision qui revient à l’employeur auquel cas, il faudra une politique qui encadre cette pratique.  

Avant la Covid-19, le télétravail était un avantage qui se retrouvait autant dans la rémunération indirecte que dans l’environnement, la culture organisationnelle. Après la Covid-19, les employeurs qui ne l’offriront pas ou ceux qui l’encadreront de façon stricte seront moins attrayants. 

À retenir

En conclusion, les choix en matière de rémunération et la façon de faire les choses (procédures, règles, communications, etc.) doivent :​ 

• Respecter la capacité de payer de l’organisation​ 
• S’acquitter des obligations de conformité légale de l’organisation​ 
• Être cohérents (cohérence entre les éléments de rémunération)​ 
• Favoriser des perceptions positives chez les employés et les gestionnaires​ 

Ces choix auront davantage d’impact, et des effets positifs sur les attitudes et les comportements des employés, s’ils sont perçus comme étant équitables​ même si la situation est difficile. D’où l’importance de bien gérer et communiquer la rémunération. 

Surveillez notre prochaine chronique dans laquelle nous répondrons aux questions portant sur la gestion des salaires incluant le processus annuel des augmentations salariales et la gestion du rendement individuel. 

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