Gestion des salaires et processus d’évaluation du rendement individuel

Dans le contexte de confinement actuel, il peut être difficile de s’attendre au même niveau de rendement des employés surtout ceux qui sont en télétravail : environnement de travail peu adéquat, contraintes familiales, difficulté de faire progresser les dossiers, changement de priorités, apprentissage d’une nouvelle façon de travailler, etc.

• Comment gérer la performance de nos employés dans les conditions actuelles : travail de la maison, arrêt de certains projets, chamboulement des objectifs définis en début d’année, etc.?
• De quelle manière évaluer la performance dans ce contexte?
• Est-il préférable de reporter ce processus?

La gestion du rendement individuel demeure importante pour les organisations d’autant plus pour celles qui basent les augmentations salariales ou la détermination (d’une partie) du boni sur ce critère. Malgré les gels de salaires dont il est question dans notre chronique à ce sujet, les mécanismes de suivis devraient être les mêmes qu’avant avec les adaptations requises en fonction de la situation vécue.

Ne perdons pas de vue que les trois besoins de base de tous les employés demeurent les mêmes en temps de crise : ils veulent contribuer (sentir qu’ils font une différence), ils veulent être reconnus (ce qui est davantage un défi en télétravail) et ils veulent se développer. Dans la perspective de l’importance de la reconnaissance, le besoin de rétroaction des employés demeure même si le processus de gestion de rendement devient moins formel dans les circonstances et que dans certaines entreprises l’augmentation salariale habituellement associée au rendement est mise sur pause temporairement.

Communication

Il est approprié de demander aux gestionnaires de clarifier, avec leurs employés, leurs attentes au travail, les changements à cet égard le cas échéant, et la façon dont le rendement de l’employé sera évalué en cours de route.

Cette approche permet aux employés de rester focaliser sur les contributions attendues de leur part (et ce, même si elles ont changé depuis le début de l’année), et leur évite de mauvaises surprises lors de l’exercice plus formel de l’évaluation de leur rendement, le cas échéant. C’est la meilleure approche afin d’éviter tout écart entre les attentes perçues et la rétroaction réelle fournie. C’est aussi une excellente façon de garder ses troupes motivées, engagées malgré les difficultés.

Adaptation

L’importance du rôle du gestionnaire est exacerbée par la crise; celui-ci doit faire preuve d’encore plus de proactivité, de flexibilité et de souplesse. Il ne s’agit pas de tout laisser aller. Mais il doit adapter ses attentes en fonction de chacun, accompagner ses employés, et supporter davantage ceux qui ont plus de difficulté à s’organiser dans ce nouvel environnement.

Créativité

Le gestionnaire pourrait même considérer revoir la notion d’individualité et plutôt évaluer les réalisations d’un groupe de travail ou envisager d’évaluer d’autres éléments liés au travail. Par exemple, un employé ou un groupe d’employés pourraient être moins occupés pendant une période, situation hors de leur contrôle. Le gestionnaire pourrait alors profiter de l’occasion pour proposer de la formation en ligne, les encadrer afin qu’ils développent de nouvelles compétences ou habiletés, ou mettre en branle des projets spéciaux afin de les faire évoluer.

Cette approche peut être valable tant au sein des organisations en mode télétravail ou non, affectées ou non par la crise.

Comment maintenir le lien pour discuter de rendement?

En maintenant la fréquence des rencontres habituellement établie à ce sujet ou en l’augmentant (p. ex., des rencontres hebdomadaires), en remplaçant les objectifs (qualitatifs versus quantitatifs), en planifiant différemment les livrables, mais le plus important, en gardant le contact régulièrement. Malgré les aléas de cette crise, la motivation et l’engagement des employés auront un rôle clé à jouer dans la relance des activités, même si celle-ci se fait très lentement. Une combinaison de transparence des communications et de reconnaissance notamment, permettra aux employés de garder un lien de confiance avec le gestionnaire et l’employeur en plus de maintenir un sentiment d’utilité, de faire une différence.

En conclusion

En raison de la pandémie, plusieurs entreprises ont reporté le processus d’évaluation de la performance de leurs employés.  Alors qu’en sera-t-il des augmentations salariales? 

Le processus de gestion du rendement individuel est typiquement basé sur une période annuelle.  Ainsi, bien que ce processus puisse être reporté temporairement, il a probablement déjà débuté dans plusieurs organisations.  Dans l’éventualité où l’organisation prévoit différencier l’octroi des augmentations salariales sur la base du rendement individuel, les gestionnaires peuvent donc se référer au rendement démontré de l’employé au cours de la dernière année pour appuyer leurs recommandations.  Si l’organisation choisit de ne pas baser les augmentations salariales sur le mérite individuel pour cette année, elle peut octroyer un pourcentage d’augmentation salariale égal à tous ses employés, en excluant ceux visés par un processus de fin d’emploi.  L’important est d’être en mesure de justifier ses décisions afin que les employés perçoivent le processus d’augmentations salariales comme étant crédible.

Les organisations n’ont d’autres choix que de revoir, quoique temporairement, leurs approches.  Cette « nouvelle réalité » pourrait faire évoluer les pratiques de gestion de rendement.  Mais il est encore trop tôt pour se prononcer.

L’enquête de prévisions salariales 2021 de PCI-Perrault Conseil pourra vous éclairer sur les grandes tendances à venir. Afin de nous assurer d’obtenir de données les plus réalistes et justes possible, notez que notre enquête sera lancée plus tardivement que les années précédentes, soit dès le début juillet et les résultats seront présentés dès l’automne.

Lire l’article sur le processus annuel des augmentations salariales