Perspectives

Geler ou ne pas geler à l’approche de votre planification 2021

Analyse
Paru le : 28 octobre 2020
Sujets :  Enquêtes et prévisions, Rémunération globale

La 7e édition de notre enquête sur les prévisions salariales, réalisée en juillet et août derniers auprès de plus de 200 organisations, révèle que 17 % de celles-ci ont gelé les salaires en 2020 et que 7 % prévoient de le faire en 2021 (données pour le Québec). Quant aux structures salariales, 25 % les ont gelées en 2020 et 22 % projettent de le faire en 2021. Malgré l’incertitude ambiante, les employeurs envisagent une augmentation salariale moyenne de 2,5 % en excluant les gels salariaux. Il s’agit de la même augmentation que le réel observé en 2020.

Prudence et agilité sont toutefois de mise dans l’interprétation de ces données puisque, quoique 58 % des organisations sondées ont un niveau de confiance relativement élevé quant à l’approbation du budget, seulement 14 % de celles-ci jugent qu’il sera approuvé tel quel de façon probable ou certaine.

À la lumière des différentes données sur les augmentations et les gels, comment les utiliser? En cette année exceptionnelle, quelles recommandations faire à votre comité exécutif?

Tout d’abord, rappelons que ces prévisions sont… des prévisions. Ces données évolueront assurément dans les prochains mois selon la nature des mesures sanitaires en place et l’évolution de la situation économique. Dans les années de croissance économique, les augmentations réelles ont tendance à être supérieures aux prévisions effectuées dans les mois précédents, et vice versa pour les années de resserrement de l’économie. En considérant les impacts majeurs de la COVID-19 sur l’économie, les probabilités que les augmentations réelles soient inférieures aux prévisions sont importantes.

Par ailleurs, un budget d’augmentation de 2,5 % demeure relativement modeste et la pertinence d’effectuer un exercice complet de révision des salaires en fonction de la contribution des employés pour un budget global de 2 % ou moins pourrait être remise en question puisqu’il s’agit alors d’un exercice très exigeant avec des augmentations de salaire peu différenciées.

Gel de salaire vs gel de structure

Les organisations qui ont gelé les salaires en 2020 devraient être très prudentes si elles considèrent un nouveau gel en 2021 (3 % des organisations sondées selon notre enquête). Les employés qui subissent un gel de salaire pour un, voire deux exercices consécutifs verront leur pouvoir d’achat affecté à la baisse et les impacts sur l’engagement sont beaucoup plus importants quand les salaires sont gelés deux années de suite, à moins que l’entreprise soit en mode survie et que les emplois soient en jeu. Ce genre de décision pourrait amener les employés plus mobiles à changer d’industrie, surtout pour les fonctions pour lesquelles la pénurie de main d’oeuvre demeure un enjeu important (ex. : opérations, production et TI).

Une des approches à considérer serait de faire des augmentations pour tous les employés équivalentes ou légèrement supérieures à l’inflation, en excluant uniquement les employés dont le salaire est déjà élevé ou qui ne répondent pas aux attentes minimums dans le cadre de leurs fonctions. Cependant, il pourrait être pertinent de se prémunir d’une enveloppe pour reconnaître les postes des secteurs plus à risque, des employés qui seraient en bas du marché, des employés très performants, etc.

Il faut noter que lorsque les salaires sont gelés pour une période supérieure à un an, il est fréquent que les pressions amènent les dirigeants à effectuer des augmentations hors cycles de plus en plus fréquentes et le budget consenti aux augmentations, bien que théoriquement nul, soit octroyé aux employés qui manifestent leur mécontentement. Cette approche est contre-productive et requiert énormément de temps de la part des gestionnaires et des employés impliqués dans les processus de ressources humaines.

Quant aux structures salariales, celles-ci ont pour objectif d’établir les balises permettant à l’organisation de gérer les salaires en fonction de l’équité externe et interne.  Indexer la structure amène peu de coûts directs pour l’organisation. Les échelles pourraient être ajustées à la hausse, au moins à l’inflation ou s’en rapprocher le plus possible, afin que la structure demeure concurrentielle, même s’il est décidé de geler les salaires.

En conclusion, les données des enquêtes de prévisions salariales sont très utiles, mais il ne faut pas oublier qu’il s’agit d’indicateurs, et que ceux-ci ne doivent pas être les seuls facteurs à considérer dans vos décisions en matière de rémunération. Il faut tenir compte du contexte économique, du marché de l’emploi, de la santé financière de l’entreprise, de ses perspectives pour 2021 ainsi que de la démographie de l’organisation.

Comme responsable de la rémunération, se poser les trois questions suivantes pourrait orienter/justifier vos recommandations :

  1. Quelle est la situation de mon organisation?
  2. Quel est le risque anticipé pour 2021?
  3. Avons-nous des enjeux de rétention et de rémunération?

Comme 58 % des organisations sondées continuent d’avoir des enjeux de recrutement, avoir une perspective globale de vos défis demeure un élément clé dans la planification et la révision de vos programmes de rémunération pour 2021. Encadrer l’utilisation et optimiser chaque composante de la rémunération globale vous permettra de demeurer compétitif dans les circonstances.

En terminant

Si les salaires ne peuvent pas être augmentés en raison de la capacité de payer, l’accent pourrait être mis sur des composantes autres que la rémunération directe qui ont un coût immédiat moins élevé, que ce soit par le développement des compétences ou l’amélioration des conditions de travail.

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